Compétences transversales : définition et usage en ressources humaines
Définition précise
Les compétences transversales sont des capacités, comportements et savoir-faire mobilisables dans des contextes professionnels variés, indépendamment d'un métier ou d'un secteur spécifique. Elles se caractérisent par leur polyvalence : elles contribuent à la performance d'une personne quel que soit le poste, de la production à la relation client en passant par la gestion de projet. Ces compétences résultent d'expériences professionnelles, personnelles, associatives ou formatives et peuvent être développées tout au long de la carrière.
Fonctions et utilité en entreprise
En ressources humaines, les compétences transversales servent à évaluer la capacité d'un candidat ou d'un salarié à s'adapter, à apprendre rapidement et à collaborer efficacement. Elles sont centrales pour :
- la mobilité interne et la mobilité professionnelle,
- l'élaboration de parcours de formation,
- la gestion des talents et la succession,
- l'optimisation des équipes en contexte de changement.
Pour un recruteur, elles complètent les compétences techniques en apportant une prévision de comportement en situation professionnelle nouvelle.
Types et catégories
On distingue principalement deux grandes familles : les compétences générales et les compétences interpersonnelles. Cette séparation aide à construire des référentiels RH et des grilles d'évaluation.
Compétences générales
- Capacités de communication écrite et orale,
- Organisation et gestion des priorités,
- Résolution de problèmes et prise de décision,
- Capacité d'analyse, gestion du temps, sens de la qualité.
Compétences interpersonnelles
- Travail en équipe et collaboration,
- Écoute active, empathie, aptitude à négocier,
- Leadership informel et capacité à motiver,
- Capacité à gérer les conflits et à établir des relations de confiance.
Comment identifier et formaliser ces compétences
L'identification passe par l'analyse d'expériences concrètes - missions, projets, réalisations personnelles - et par des outils méthodiques. Méthodes pratiques :
- entretiens comportementaux basés sur des situations passées (méthode STAR - Situation, Tâche, Action, Résultat),
- questionnaires d'auto-évaluation couplés à une évaluation 360° pour croiser les perceptions,
- journaux de bord de compétences lors d'une mobilité ou d'une formation pour tracer les acquis,
- tests de mise en situation (jeux de rôle, études de cas) pour observer la mobilisation en contexte.
La formalisation dans un référentiel RH facilite la construction de fiches de poste et de plans de développement individuels.
Exemples concrets et cas pratiques
Exemple 1 : un chef de rayon qui a amélioré le taux de disponibilité en optimisant les rotations de stock démontre de la gestion des priorités, de la capacité d'analyse et du leadership informel. Ces compétences sont valorisables pour des postes achats ou logistique.
Exemple 2 : une assistante qui a organisé une conférence de A à Z illustre l'organisation, la coordination et la communication multi-acteurs ; son profil peut basculer vers la gestion de projets événementiels ou relation client.
Cas pratique pour un entretien interne : demander au candidat de décrire un projet où il a managé des contraintes de temps et d'équipe, puis lister trois compétences transversales mobilisées et proposer un plan de transfert vers un nouveau poste.
Compétences transversales vs compétences transférables
Les deux notions se recoupent mais ne sont pas identiques. Les compétences transversales sont utiles dans presque tous les domaines (communication, autonomie, esprit critique). Les compétences transférables sont mobilisables entre postes au sein d'une même branche professionnelle et requièrent souvent un contexte technique proche. Cette distinction guide les politiques de reconversion et les bilans de compétences.
Recommandations RH pour valoriser et développer
Pour une gestion efficace : cartographier les compétences, intégrer des formations ciblées, proposer des missions temporaires (job rotation), formaliser les parcours de reconversion et utiliser le mentoring. Mesurer l'impact par indicateurs - fluidité de mobilité interne, taux de réussite des missions transversales, satisfaction managériale - permet d'ajuster la stratégie.